Как перестать срывать гособоронзаказ

7 сентября 2016

ОПК может работать эффективнее

Последние годы руководство РФ уделяет серьезное внимание перевооружению Российской армии. В планах Министерства обороны РФ довести долю современного вооружения в войсках к 2020 году до 70 процентов (с 47,2% в 2015-м). Для производства новых видов ВВТ и наращивания объемов выпуска уже освоенных изделий, как правило, необходимы дополнительные специалисты, площади, оборудование, энергоресурсы, внедрение новых технологий и совершенствование управления. Возникающие в этом случае у предприятий проблемы часто являются не уникальными, а носят общий, системный характер.

Инженерам и технологам группы компаний «Финвал» за 25 лет работы на рынке удалось «расшить» на предприятиях многие узкие места. Об этом «Военно-промышленному курьеру» рассказали директор Департамента управления эффективностью предприятий Юрий Молчанов и исполнительный директор Алексей Петров.

– Самая большая проблема, стоящая, на ваш взгляд, перед «Оборонпромом»?

– Предприятие – сложнейший живой организм. Количество факторов, одновременно действующих в производстве и влияющих на достижение им конкретной цели – исполнение гособоронзаказа или получение прибыли, огромно. По нашему опыту, самая большая проблема для предприятий – недостоверная оценка их производственного потенциала. Стандартная картина: предприятие работает много лет, выпускает одну и ту же продукцию без существенного роста производства, все шишки уже набили, процессы отработали, поставщики известны. Оно способно выпускать продукцию сколь угодно долго, но когда происходит изменение внешних условий – наступает пора технического перевооружения, требуется серьезно увеличить объемы, изменить применяемые технологии или ассортимент выпускаемой продукции, возникают сложности. Если отлаженная система начинает меняться, то стандартными методами и приемами добиться ее
устойчивой работы на новом уровне зачастую и сложно, и долго. Поэтому изначальная ошибочная оценка производственного потенциала предприятия впоследствии приводит и к неверному планированию и неэффективному управлению.

– Каким образом при изменении внешних условий решать эти проблемы и ответить на самый главный вопрос: способно ли предприятие выполнять план, соблюдать сроки, выдерживать качество продукции? Очевидно, начинать надо с анализа возможностей?

– Мы не случайно поставили на первое место определение производственных возможностей. Многие консалтинговые компании проводят технический и технологический аудит. Оценивают существующие мощности и технологии, учитывают вводимое оборудование, новые технологии, изменение внешних условий и на этой основе дают заключение: да, предприятие в состоянии выполнить план. Но тут и кроется основная проблема – такой аудит часто опирается лишь на простые численные методы и основывается на определении суммы однотипных технологических операций, например токарных, которые необходимы для достижения плановых объемов производства готовых изделий. Полученные данные – суммарная трудоемкость в нормочасах – сначала распределяются по группам деталей: по размерам заготовок и технологическим требованиям к операциям, далее подбираются необходимые модели токарных станков и с учетом планируемого фонда рабочего времени рассчитывается их количество и загрузка. И если расчетная загрузка каждого станка не превышает 75–85 процентов от фонда времени работы, предполагается, что подобранное оборудование позволит выполнить необходимый объем токарных работ. И так по всем видам технологических операций. После определения состава и количества оборудования и его режима работы – в одну, две или три смены – рассчитывается необходимое число рабочих.

По результатам такого аудита часто возникает иллюзия, что не достигающее полной загрузки оборудование гарантирует – заказ будет выполнен: люди есть, оборудование тоже и оно задействовано не на сто процентов. В чем здесь главная проблема? Методы технологического аудита не учитывают влияние таких факторов, как время, последовательность и количество запускаемых заготовок в производство, взаимное влияние работы оборудования друг на друга, ведь многие технологические операции идут последовательно, одна за одной. Нельзя одновременно на одной заготовке выполнять и токарные, и фрезерные, и закалочные работы. А поскольку операции делаются сначала на одном станке, затем на втором и третьем, то при оценке возможности выполнения плана необходимо учитывать суммарное время обработки деталей на этих трех станках, а не только смотреть на загрузку каждого из них.

Это всего лишь три операции, но их тысячи в каждом цехе. Кроме того, станки ломаются, есть планово-предупредительные ремонты, требуется перемещать детали между складами и рабочими местами, есть контрольные операции, которые отнимают время.

Станок простаивает, когда наладчик и оператор проводят переналадку станка на обработку другой детали. Если станок настроили на обработку одной детали, то время на переналадку будет потрачено только один раз и, скажем, сто деталей обработают достаточно быстро. Но тут тоже возникает проблема: пока эти сто деталей обрабатываются на одном станке, все последующие в технологической цепочке станки простаивают в ожидании этих деталей. Большое значение имеет одну, десять или сто деталей мы будем обрабатывать. И на основании только технологического аудита нельзя ответить, будет ли выполнен гособоронзаказ. Но именно ответ на этот вопрос и является ключевым для директоров предприятий ОПК.

– Что вы можете предложить директору, перед которым стоит эта проблема?

– Для достижения цели – выполнения ГОЗ в срок предприятие должно решить две главные задачи: быть укомплектованным необходимым оборудованием и специалистами и оптимально управлять производственным процессом. Часто случается, что предприятие строит новый цех, закупает станки, набирает и обучает сотрудников, тратит на все это огромные деньги и время, пытается выйти на производственную программу и не выходит. У руководства предприятия часто не хватает достоверной информации именно о производственных возможностях предприятия и его узких местах, которая необходима для принятия эффективных решений, как управлять производством и выполнять план.

– И как решить эту проблему?

– Весь мир с 70–80-х годов прошлого столетия использует системы моделирования производственных процессов. Как в авиации – правильнее сделать небольшую модель самолета, «продуть» ее в аэродинамической трубе, найти оптимальные параметры планера и с их учетом конструировать и строить уже настоящий лайнер. Это позволяет значительно сократить количество проблем, которые пришлось бы исправлять на готовом изделии.

– Но вы же не строите маленький цех.

– Мы создаем и оптимизируем модель производства на компьютере. Если наш объект – цех, создаем математическую модель производственного процесса цеха со всеми людьми, станками, заготовками и технологическими операциями.

– С помощью каких программ строите модели?

– Мы используем специализированную программу имитационного моделирования.

Мы создаем модели, которые максимально соответствуют оригиналу. Имитационная модель производства позволяет, например, менять сменность, размеры партий деталей и график их запуска в производство, вводить в техпроцесс дополнительное оборудование и специалистов. И самое главное –  видеть результат таких экспериментов: какое влияние наши действия оказали на выполнение плана, насколько изменился объем незавершенного производства и многое другое.

Это позволяет достоверно ответить, сможет ли производство в том состоянии, в каком находится в данный момент, выполнить производственный план. А также выявить узкие места, которые сдерживают дальнейшее наращивание объемов выпуска готовой продукции, и как он изменится, если их ликвидировать.

– Что еще можно выявить с помощью этого метода?

– Можно увидеть максимальный, пиковый расход энергоресурсов, график работы оборудования и выполняемых на нем операций, загрузку специалистов и многое другое.

Иллюстрация к сказанному. Для демонстрации проблем и вероятности ошибочной оценки с определением возможностей предприятия наши специалисты провели исследования одного производственного участка, включающего 20 единиц различного оборудования, на котором выпускается три готовых изделия, состоящих из небольшого количества деталей. Расчеты выполнили сначала по методике технического и технологического аудита, а затем работу этого участка исследовали при помощи имитационного моделирования.

Результат технологического аудита показал, что состав оборудования позволяет выполнить все технологические операции, его средняя загрузка составляет около 62 процентов и ни один станок не используется более чем на 90 процентов. Участок укомплектован квалифицированными рабочими. На основе этой информации можно было бы сделать вывод, что выполнить месячный производственный план реально. Затем работу этого же участка наши специалисты исследовали при помощи программы имитационного моделирования. Результаты с учетом проведенной оптимизации работы участка показали, что он сможет выполнить установленный план не быстрее, чем за 2,5 месяца! Почувствуйте, что называется, разницу.

– Интерес к вашей методике, надо полагать, высокий?

– К нам регулярно обращаются руководители предприятий с просьбами выполнить проекты по моделированию производства и определить, действительно ли завод не может нарастить объемы выпускаемой продукции, поскольку план здесь выполняется только на 70 процентов и никакие усилия пока не дали нужного результата. Или просят разработать мероприятия, которые позволят поднять объем производства до нужного уровня. И мы такие проекты выполняем: тщательно собираем исходные данные, создаем модель, проверяем ее на достоверность, проводим оптимизацию производства (иногда это несколько сотен шагов!) и разрабатываем мероприятия по достижению новых целей заказчиком. Все наши материалы, результаты анализа, предложения по оптимизации и достижению новых параметров производства презентуем и защищаем перед заказчиком. Кстати, опыт реализованных проектов свидетельствует: часто моделирование выявляет узкое звено совсем не там, где изначально указывали специалисты заказчика.

– Но проблемы наших предприятий этим не исчерпываются?

– Конечно. Проблема еще и в том, что производство становится все менее массовым, партии сокращаются, а количество и вариативность изделий возрастают. Когда производится что-то одинаковое, конкретный автомобиль например, один раз все отлаживается, проверяется и конвейер работает, только контролируй время и расходы, затраченные на каждую операцию. А когда на потоке десятки разных машин, получается, что вариативность возрастает, последовательность действий должна быть совершенно другой и результат на выходе получается иным. Вроде бы и там, и там автомобили, но если они одинаковые, их можно произвести за месяц, а когда все разные – то за полгода.

Так что проблема предприятий также и в том, что количество больших партий снижается, в том числе и в гособоронзаказе, а это требует частой и быстрой перестройки производства.

– Первое, что вы делаете, когда приходите на завод?

– Основная наша задача – правильно разобраться в ситуации, выявить реальную проблему конкретного производства, обеспечить точность и сроки исполнения. Директору важно заранее знать, что реально можно ожидать от проекта перевооружения и что необходимо предпринять для устранения выявленных проблем. Иначе может сложиться ситуация – деньги потрачены, гособоронзаказ сорван, заказчик недоволен, директору высказывают претензии.

– И тогда он приходит к вам и говорит – помогите?

– Нет, обычно предприятия сами пытаются разобраться в причинах неудач и их устранить. Но из-за того, что все свое время специалисты предприятий отдают решению текущих производственных задач и на предприятиях практически нет инструментов и методик, позволяющих выявить и работать с реальными проблемами и узкими местами, то получаемый результат чаще всего далек от необходимого. Обратиться же к инжиниринговой компании, то есть к нам, решаются в самый последний момент.

– Инжиниринг – это…

– В нашем случае это понятие имеет широкий смысл. Это не просто проектирование – это создание производства. Компания «Финвал» способна решить проблему комплексно – спроектировать, построить, оснастить и запустить производство под ключ.

Вернемся к стержневой теме – выполнению гособоронзаказа. Вторая, очень серьезная проблема и для предприятий, и для экономики в целом – низкая производительность труда. По данным Организации экономического сотрудничества и развития, в США один работник за час производит продукции на 67 долларов, в Евросоюзе – на 56, в Греции – на 36, в России – на 26. Но еще более печальная картина возникает, когда мы сравниваем производительность наших машиностроительных предприятий с ведущими компаниями мира. Так, средняя производительность российских машиностроительных предприятий составляет 17–20 процентов от производительности аналогичных предприятий мира. Почему так складывается? Причин много: устаревшее оборудование и технологии, нехватка специалистов, неэффективное управление и ряд других. Многие предприятия обновляют основные средства, так как считается, что покупка современного оборудования автоматически приведет к росту производительности труда. Отчасти это так, если узкое место в производстве мы определили верно и именно для него приобрели современный станок. Но зачастую мы сталкиваемся с ситуацией, когда покупается хороший дорогой станок и то количество изделий, на которое раньше рабочий тратил смену, он теперь производит за час, но реального эффекта для предприятия никакого. Локально производительность труда увеличилась, но если это не привело к увеличению объема выпуска готовой продукции цехом или предприятием, значит, итоговая производительность на предприятии не выросла. А если посмотрим, сколько времени снимается стружка и собираются узлы и готовые изделия, и соотнесем со всем фондом времени предприятия, то получится, что доля технологического времени на лучших предприятиях составляет 20–30 процентов от всего фонда времени! На предприятиях есть огромный резерв времени, с которым нужно работать!

– Что советуете?

– Искать реальные узкие места на производстве и с ними работать. Ведь простои узкого места генерируют очень много простоев дальше по технологической цепочке. На производстве есть такой показатель, как ОЕЕ, – коэффициент общей эффективности использования оборудования. Для него просто собирать данные. Иногда новое оборудование уже позволяет получать необходимые данные в автоматическом режиме. Предприятиям необходимо добиться высокого ОЕЕ на узком месте. Пример из практики: у одного заказчика мы выявили, что в работе цеха узким местом являются листогибочные прессы. Номенклатура деталей для гибки была большой, а партии маленькие – иногда несколько штук. Когда мы собрали данные по ОЕЕ, то вышло, что в смену оборудование работает от 21 до 27 процентов. Остальное время пресс простаивал, хотя заготовок для гибки всегда хватало. Причина простоев была очевидна – оператор пресса на каждой заготовке расчерчивал линии гибки в соответствии с чертежами. Прессы тем временем стояли. А так как прессы были узким местом для всего цеха, работа каждого из них в час генерировала 190 тысяч рублей в выручке цеха! Передача работы по нанесению на заготовки линий сгиба другим специалистам позволила существенно увеличить ОЕЕ прессов и самое главное – выпуск продукции всем цехом.

Но стремиться, чтобы ОЕЕ по всему оборудованию был большим, не нужно и даже неправильно. Вреда в этом может быть больше, чем пользы. Не должно простаивать ключевое оборудование. Если мы начнем требовать от оператора станка, который не является узким местом и сейчас загружен, скажем, на три процента, резкого роста ОЕЕ – ни к чему хорошему это не приведет. В итоге станочник, чтобы показать положительную динамику ОЕЕ, начинает просто медленнее работать, производя тот же объем деталей за большее время. Получается парадокс: станок задействован больше, время тратится, но объем производства на станке не вырос. Есть предприятия, где начинают наказывать мастера, начальника цеха за низкие ОЕЕ. Но как обосновать руководителям предприятия, что в технологической цепочке этих трех процентов использования станка вполне достаточно для выполнения производственного плана и нет нужды загружать его больше? Его можно и нужно использовать для производства других деталей, например передать операции с загруженных станков для соседнего участка или цеха или производить продукцию по аутсорсингу.

Еще очень важный момент, связанный с использованием оборудования с ЧПУ, преимущественно фрезерного. Современные станки позволяют поднять производительность труда оператора по сравнению с работой на универсальных станках в пять – десять раз, но практически на большинстве российских предприятий мы наблюдаем прирост производительности всего в два-три раза. Основная причина такого положения дел – использование на современном оборудовании старой оснастки и технологии. В результате этого время обработки деталей – машинное время снижается, а все его потери, связанные с настройкой станка для обработки новой детали, не только не сокращаются, но иногда и вырастают. Очень часто станки с ЧПУ работают не более 20–30 процентов рабочего времени, а должны – не менее 65–85 процентов.

– Как же добиваются полного использования оборудования на Западе?

– Там давно разработали и продолжают совершенствовать систему управления, которая предусматривает, что все потери, связанные с работой оборудования, должны быть минимизированы. Станок на узком месте должен крутиться 24 часа. Все потери, которые могут быть, следует отсекать.

– Как все-таки это делается?

– Главная задача таких проектов – минимизировать время переналадки станка для производства следующей детали. Это достигается применением быстросменной оснастки, на которой закрепляют обрабатываемую деталь, так называемая паллетная система. Эффект от применения такой системы достигается и от того, что деталь ставится в рабочую зону станка очень быстро – иногда в десятки раз быстрее, чем было, и от того, что оператор станка практически не тратит время на «привязку» детали к станку. При создании автоматизированных производств с минимальным количеством персонала разработчики «выносят» все потери времени: на закрепление и ориентацию деталей, подбор инструмента, ввод корректирующих данных в программы обработки, за пределы станка и времени его работы. Как только обработка детали закончилась, робот забрал одну паллету и поставил новую – затрачены секунды, и станок начинает работать дальше.

– У вашей команды есть реализованные проекты в этой области?

– Да, есть. Наши специалисты совершенствуют технологию обработки деталей и, применяя современную оснастку, добиваются существенного сокращения времени простоя станка. Один из примеров: полученное подготовительное время составило шесть минут, а до этого тратили 37. В итоге время работы станка увеличилось с 30 до 80 процентов. При этом производительность труда на станке выросла в два-три раза по сравнению с прежней!

И это только изменив технологию и применив новую оснастку. Есть случаи, когда производительность вырастала еще больше. Причем количество брака уменьшалось, а качество продукции улучшалось. 

– Впечатляет! А стоимость оснастки большая?

– Стоимость примененной оснастки составляла примерно пятнадцатую часть от цены станка. Добиться такого же результата для производства – роста выработки можно было бы и привычным способом, купив еще два или три станка. Так что есть методы, позволяющие существенно увеличить коэффициент использования оборудования, и наши технологи реально поднимают производительность труда в два-три раза. На такой результат можно твердо рассчитывать.

– «Финвал», как вы сказали, все проблемы решает в комплексе.

– Именно так. Один подход в области инжиниринга – мы проектируем под ключ новое производство: разрабатываем технологии, поставляем оборудование, обеспечиваем его пусконаладку. Мы также ведем авторский надзор до выхода завода на проектную мощность. Главное ведь не просто поставить станки и включить их, а вывести производство на необходимые результаты. Конечно, это очень затратный и дорогой проект, на который уходит несколько лет напряженной работы, но результат гарантирован. Второй подход – нас просят помочь с наращиванием эффективности действующего производства. Эти проекты короче, они занимают несколько месяцев. Сразу выявляем узкие места, которые ограничивают выпуск продукции. Если видим, что мощности позволяют выйти на выполнение плана, начинаем разбираться с системами, которые на это влияют: управления, планирования, снабжения. Добиваемся, чтобы каждая производственная единица работала максимально эффективно. Наше типовое задание на проект предусматривает, что мы еще полгода сопровождаем внедрение у заказчика разработанных нами мероприятий, при этом временно становимся структурным подразделением предприятия. Фактор внедрения очень важен, поэтому мы внимательно наблюдаем за тем, как идут дела на предприятии.

– Где вы можете презентовать свою программу?

– Мы готовы провести встречи как на предприятии заказчика, так и у нас в офисе, а также на ближайшей выставке «Термообработка» в период с 13 по 15 сентября, где сможем детально обсудить дальнейшие пути сотрудничества.

– Насколько высока конкуренция в вашем сегменте рынка?

– Поставщиков оборудования, оснастки и инструмента очень много, фирм, предлагающих консалтинговые услуги, тоже достаточно.

Но таких, как ГК «Финвал», способных с нуля создать производство, выполнять весь комплекс работ – от анализа до внедрения, грамотно вывести предприятие на максимальную эффективность, к сожалению, можно по пальцам одной руки пересчитать. И то два окажутся лишними.

ГК «Финвал» дорожит своей репутацией. Мы 25 лет создаем эффективные предприятия. Соблюдение сроков и качества работ, выполняемых для наших заказчиков, для нас неотъемлемое требование к самим себе. У компании есть необходимые сертификаты, лицензии СРО и допуск к работе с гостайной. ГК «Финвал» входит в список компаний, рекомендованных Минпромторгом к привлечению для выполнения работ на предприятиях ОПК. Список реализованных нами проектов внушителен. Их сотни.

Беседовал Сергей Карпачев

Военно-промышленный курьер